Gestion des émotions au travail : pourquoi certains conflits nous dépassent complètement
EN SITUATION – Épisode 4 – Podcast Mémo Duo
Gestion des émotions au travail : pourquoi certains conflits nous dépassent complètement
EN SITUATION – Épisode 4 – Podcast Mémo Duo
Dans cet épisode de Mémo Duo – En Situation, Olivier partage plusieurs expériences au cours desquelles les émotions ont profondément modifié la manière de percevoir une situation, de prendre une décision ou de réagir face à un événement difficile : une intervention marquante, un accident du travail, une fermeture de site industriel ou encore une équipe traversée par la peur.
À travers ces situations concrètes, il montre que la gestion des émotions au travail ne consiste pas à les faire disparaître. Il s’agit plutôt de comprendre ce qu’elles signalent, ce qu’elles réveillent dans notre histoire et la façon dont elles influencent nos comportements. Comment éviter qu’une émotion prenne toute la place sans chercher pour autant à l’étouffer ?
✔ Pourquoi une situation professionnelle peut réveiller une émotion bien plus forte que ne le laisseraient penser les faits.
✔ Comment les émotions d’un manager ou d’un membre de l’équipe peuvent se diffuser dans tout un collectif.
✔ Ce que les émotions apportent réellement à nos décisions, loin de l’idée qu’elles empêcheraient systématiquement de raisonner.
✔ Quels leviers mobiliser pour nommer, comprendre et réguler une émotion avant qu’elle ne pilote entièrement notre réaction.
La gestion des émotions au travail est parfois abordée comme une compétence individuelle : il faudrait savoir garder son calme, prendre sur soi, rester rationnel ou ne pas « mélanger le personnel et le professionnel ». Cette vision oublie pourtant une réalité essentielle : les émotions participent en permanence à notre manière de percevoir une situation, de nous adapter à notre environnement et de prendre des décisions.
Une remarque, un changement d’organisation, une réunion tendue ou un désaccord ne sont jamais interprétés de façon totalement neutre. Deux personnes peuvent vivre le même événement et lui donner une signification très différente. L’une y verra une critique constructive, l’autre une remise en cause de sa légitimité. L’émotion ressentie dépend alors autant de la situation que de la perception que chacun en a.
Au travail, cette dimension devient particulièrement visible lorsque les exigences semblent dépasser les ressources dont une personne pense disposer. La peur, la colère, la tristesse ou l’anxiété peuvent signaler un besoin de sécurité, de reconnaissance, de justice, de compréhension ou de maîtrise.
Ces émotions ne constituent donc pas nécessairement un dysfonctionnement. Elles peuvent agir comme des indicateurs : quelque chose compte, inquiète, menace ou demande à être regardé. Le risque apparaît lorsque ces signaux sont ignorés, banalisés ou uniquement considérés comme un manque de maîtrise individuelle.
Pour les RH et les managers, l’enjeu n’est pas de diagnostiquer ce que ressent chaque salarié, mais de savoir observer ce que les réactions émotionnelles révèlent parfois des relations, du cadre de travail ou de l’organisation.
Dans une situation tendue, nous pensons souvent réagir aux paroles ou aux comportements de notre interlocuteur. Pourtant, ce qui déclenche réellement notre réaction peut se trouver ailleurs : dans ce que la situation représente, dans une expérience passée ou dans la peur de perdre quelque chose d’important.
Une remarque apparemment banale peut ainsi être perçue comme une attaque. Une demande de clarification peut être vécue comme une marque de défiance. Une décision organisationnelle peut raviver un sentiment d’injustice ou d’impuissance. Le désaccord initial se charge alors d’une intensité qui dépasse progressivement les faits.
Cette dynamique peut fragiliser la communication au travail, altérer la coopération et installer des non-dits. À mesure que les tensions augmentent, chacun risque de chercher à défendre sa position plutôt qu’à comprendre ce qui se joue réellement. Le conflit se personnalise, alors qu’il peut aussi révéler un manque de clarté dans les rôles, des objectifs contradictoires, une charge de travail excessive ou des décisions insuffisamment expliquées.
Les émotions peuvent également se diffuser. L’inquiétude d’un responsable, la colère d’un collègue ou l’enthousiasme d’un dirigeant influencent l’ambiance d’une réunion et, parfois, la manière dont tout un collectif interprète une situation.
Prévenir les conflits au travail ne consiste donc pas uniquement à intervenir lorsque les échanges deviennent difficiles. Il faut aussi pouvoir interroger le contexte, les perceptions et les conditions dans lesquelles les émotions circulent. Derrière un conflit visible se trouve parfois une difficulté collective qui n’a pas encore trouvé les mots pour s’exprimer.
Lorsqu’une émotion devient intense, notre premier réflexe consiste souvent à vouloir la faire disparaître rapidement. Nous cherchons à nous calmer, à relativiser ou à reprendre le contrôle. Pourtant, il peut être plus utile de commencer par identifier précisément ce qui se passe.
Dire « je suis en colère », « je me sens inquiet », « je me sens humilié » ou « je crains de ne pas être à la hauteur » n’a pas le même effet que de rester sur une impression générale : « ça ne va pas ». Mettre un mot sur l’émotion permet de prendre une première distance et de distinguer le ressenti de l’action qui pourrait en découler.
Une émotion constitue un signal, pas une instruction. Être en colère ne signifie pas qu’il faut attaquer. Avoir peur ne signifie pas qu’il faut fuir. Ressentir de la frustration ne signifie pas que l’autre agit nécessairement contre nous.
Dans une situation tendue, plusieurs questions peuvent aider :
Il peut également être utile de ralentir la réaction : respirer, marcher quelques minutes, différer une réponse ou reformuler ce que l’on a compris. Cette pause ne consiste pas à éviter le problème. Elle permet de revenir dans la discussion avec davantage de discernement.
La régulation émotionnelle ne repose pas seulement sur les individus. L’organisation du travail et les pratiques managériales peuvent soit faciliter cette régulation, soit accentuer les tensions.
Après un événement difficile, laisser les personnes raconter ce qu’elles ont vécu peut contribuer à diminuer la charge émotionnelle immédiate. Cela ne signifie pas que l’expression suffit à résoudre la situation. L’écoute doit être accompagnée d’un cadre clair, d’une reconnaissance de ce qui s’est passé et, si nécessaire, d’un relais vers les professionnels compétents.
Dans le fonctionnement quotidien, les managers peuvent agir en créant des espaces où les désaccords sont abordés avant qu’ils ne deviennent des conflits durables. Ils peuvent reformuler les faits, rappeler les règles de discussion, distinguer les intentions des effets produits et reconnaître les émotions sans prendre parti trop rapidement.
Il est également nécessaire d’interroger les causes organisationnelles : objectifs contradictoires, charge de travail, manque d’autonomie, responsabilités floues, changements répétés ou absence de visibilité. Demander à une personne de mieux gérer ses émotions sans agir sur ce qui alimente continuellement la tension reviendrait à lui faire porter seule la responsabilité du problème.
Selon la situation, les RH, le service de prévention et de santé au travail, un psychologue du travail ou un médiateur peuvent être mobilisés. Leur rôle est d’aider à analyser la situation, restaurer les conditions du dialogue et construire une réponse qui ne se limite pas à calmer momentanément les symptômes.
Réguler les émotions au travail, ce n’est pas apprendre à ne plus rien ressentir : c’est éviter qu’une réaction individuelle masque ce que la situation demande réellement de comprendre.
Olivier est coordinateur RH chez Prévia. Il accompagne notamment des salariés confrontés à un arrêt de travail de longue durée et intervient dans des situations où la santé, l’histoire personnelle et la réalité professionnelle sont étroitement liées.
Dans cet épisode, il s’appuie sur plusieurs expériences marquantes de son parcours, comme sapeur-pompier militaire puis comme responsable des ressources humaines dans l’industrie. Ces situations lui ont montré qu’un événement ne déclenche pas la même réaction chez chacun : un détail, une image ou une parole peuvent parfois réveiller une histoire beaucoup plus personnelle.
Son principal enseignement est que la gestion des émotions au travail ne consiste pas à opposer émotion et raison. Les émotions orientent notre attention, signalent ce qui compte pour nous et participent à nos décisions. L’enjeu est d’apprendre à reconnaître leur influence pour éviter de les subir ou de les projeter sur les autres.
« Les émotions ne polluent pas notre jugement. Elles nous permettent aussi de prendre des décisions. » – Olivier Brochoire
Au sein de Prévia, cette compréhension permet d’aborder les situations de fragilité sans isoler le salarié de son environnement professionnel. L’accompagnement vise à identifier ce qui se joue pour la personne, mais aussi les conditions qui peuvent favoriser une reprise du travail plus sereine et plus durable.
Certaines réunions deviennent régulièrement tendues ? Des désaccords se transforment en conflits personnels ? Tes managers se sentent parfois démunis face aux réactions émotionnelles de leurs équipes ?
Nos experts Prévia peuvent vous aider à analyser les situations de travail, prévenir les risques psychosociaux, restaurer les conditions du dialogue et accompagner les salariés comme les collectifs dans les périodes sensibles.
Ce livre blanc aide à mieux comprendre les mécanismes qui fragilisent la santé mentale au travail et les signaux qui doivent alerter l’organisation. Il propose des repères pour agir avant que les difficultés ne s’installent durablement.
Podcast Mémo Duo - Épisode 5 (Saison 3)